Specialist vs. nespecialist în managementul companiilor de stat – o concluzie după 4 ani

Se ştie, fraza cea mai dragă managerilor, oricare ar fi ei: „Dom'le, managerul e manager, dacă e bun, poate conduce orice business, pentru că principiile sunt aceleaşi!“.

În linii mari, şi eu credeam (şi continui să cred) la fel, însă nu chiar atât de necondiţionat pe cât o fac unii. În ceea ce priveşte marile companiile de stat, atunci când am început să fac recrutări pe scară largă pentru ei, acum mai mult de patru ani, eram convins că acestea se pot conduce exact la fel ca şi marile companii private, şi la nivel de management executiv, şi la cel neexecutiv (consilii de administraţie şi alte board-uri). Pentru posturile de directori generali înclinam serios către specialiştii veniţi din domeniul respectiv de activitate, însă pentru consiliile de administraţie mergeam fără rezerve pe principiul de mai sus, mai ales că aşa vedeam că se întâmplă în toate companiile private.

Ajungând să cunosc bine aceste mari companii de stat, pe managerii şi pe angajaţii lor şi, mai ales, pe cei de deasupra, din ministere, din Guvern şi de prin Parlament, mi-am schimbat destul de mult convingerile. Pe scurt, acum cred că managementul executiv este (şi trebuie să fie), practic, identic la companiile private şi la cele de stat, însă la nivel de consiliu de administraţie nu. Mai mult, mi se pare că marea problemă pare să fie că acest management neexecutiv de la companiile de stat (în consillile de administraţie şi de supraveghere) se face aşa cum au văzut ei la privat. Or, dacă a face astfel lucrurile merge la companiile private, la cele de stat e o catastrofă. Mai trist este ca guvernanţii chiar îi îndeamnă să ia aminte la exemplul privaţilor, fără să îşi dea seama ce le recomandă. 

Companiile private fac aproape exclusiv business development la nivel de consilii neexecutive, business administration doar superficial şi întotdeauna reactiv, când cifrele se duc spre unde nu trebuie. Însă la companiile de stat business administration este (sau trebuie să fie, mai precis spus) baza activităţii acestor consilii, în special partea de monitorizare şi control, care e complet inexistentă la companiile private.

Dar ca să faci business administration la acest nivel de complexitate şi de detaliere, trebuie să cunoşti foarte bine domeniul, altfel nu numai că iei deciziile la întâmplare, ci sunt şanse mari să le nimereşti fix pe cele proaste, chiar cu toată bunăvoinţa şi bună credinţa din lume.

Un manager executiv care vine într-o companie de stat din cu totul alt domeniu are un handicap iniţial major, evident. Însă, fiind acolo de dimineaţă până noaptea, înconjurat de specialişti de la care să primească în permanenţă tot ce are nevoie, poate învăţa domeniul şi dedesubturile lui într-un mod accelerat, ajungând să-l înţeleagă şi să-l stăpânească într-un timp rezonabil, să zicem două, trei, şase luni. 

Însă cei din board-urile neexecutive nu au cum să facă asta. Nu au acelaşi timp la dispoziţie, în primul rând, nu sunt plătiţi pentru un asemenea efort, nu mai au răbdarea şi motivaţia să o facă, mai ales dacă sunt vedete.

Prin urmare, când fac acum recrutări pentru stat, eu acum caut întotdeauna specialişti din domeniile de activitate respective. Dacă nu găsesc, pentru posturile de director general sau altele de management executiv, încerc să mă descurc şi cu nespecialiştii. Însă, pentru cei din consiliile neexecutive, trec recrutarea în categoria eşecuri...