Decalog de supravieţuire pentru criză

Sunt deja şase săptămâni de când o mare parte a mediului de afaceri fie s-a oprit fie, s-a mutat acasă. Sunt relative puţine afacerile care au continuat fără întrerupere şi, desigur, ne bucurăm că există şi că vieţile noastre, deşi afectate şi puse sub semnul întrebării pentru unii care au avut ghinionul să se îmbolnăvească, totuşi au continuat la o limită decentă.

A conduce pe timp de criză nu este doar apanajul directorilor de companii.

Fiecare comunitate la nivelul său are nevoie să fie condusă cu încredere şi claritate pentru a menţine speranţa şi pentru a face lucrurile să continue într-o perspectivă pozitivă.  Oamenii, fiinţe sociale,  au aceste caracteristici distinctive faţă de orice altă specie: au speranţă şi au capacitatea de a dialoga.

Despre speranţă şi dialog scriu astăzi. Despre cele 10 porunci ale conducerii oricărei comunităţi în situaţii de criză.

Decalog venit din bune practici, din ce am trait şi experimentat ca antreprenor, din ce îmi oferă cu atât de multă generozitate meseria pe care o practic, aceea de antrenor de lideri.

Este un decalog inspirat şi din lecturile acestor vremuri în care, sociologi, psihologi, consultanţi, coachi, observatori ai societăţii, lideri din companii mici sau mari au împărtăşit, în aşa fel încât să ne ghidăm mai uşor prin aceste vremuri de ambiguitate, complexitate şi incertitudine.

Câteva lucruri la care vă invit să reflectaţi în aşa fel încât în momentul în care ne vom relua activităţile şi mintea noastră se va desprinde de îngrijorarea acestor zile, să puteţi prelua doar lecţiile bune.

De exemplu, lucrul de acasă a fost complet neobişnuit pentru marea majoritate a oamenilor. Chiar si pentru corporatişti, în mare măsură, deoarece lucrul de acasă era considerat un beneficiu şi negociat la sânge ca fiind posibil odată sau de două ori pe lună, iar pentru cei mai norocoşi chiar o dată pe săptămână. Şi iată cum, peste noapte, managerii care erau complet îngrijoraţi că oamenii vor avea prea multă libertate,  autonomie şi că nu vor putea controla rezultatele adecvat de acasă, au fost forţaţi ca peste noapte să găsească, să înţeleagă şi să-şi însuşească modalităţi de lucru cu echipele lor complet de la distanţă. Învăţarea accelerată a altor practici de lucru, a altor modalităţi de comunicare, a altor modalităţi de a regla propria nevoie de control şi propriile îngrijorări în legătură cu ce se întâmplă acolo unde nu poţi pătrunde decât, eventual, printr-o conferinţă video. În spaţiul intim al oamenilor cu care lucrezi.

Un alt aspect cu încărcare emoţională covârşitoare este perspectiva complet ambiguă a întoarcerii la vieţile noastre, într-un timp pe care nu prea îl estimăm. Relaxarea măsurilor de izolare fără stingerea pandemiei şi fără găsirea unor tratamente sau a unui vaccine, va menţine în conştiinţa noastră, a tuturor, teama de contaminare sau dorinţa de a prelungi cumva posibilitatea de a intra în contact limitat cu alţi oameni.

Este o reacţie naturală de retragere, mai ales că ne-am testat cumva limitele în ultima perioadă în privinţa lucrului de acasă. Am reorganizat obiceiuri, felul în care am interacţionat cu familia, cu copiii, felul în care am împărţit spaţiul. Am intrat într-un nou tip de normalitate pe care nu-l vom uita şi pe care e important să-l analizăm şi să decidem ce dorim să păstrăm de acum încolo din toate învăţăturile pe care le-am luat în aceste şase săptămâni. Pentru lideri reflecţia este legată de timpul de readaptare de care oamenii vor avea nevoie, întorcându-se la locul de muncă, în companii.

Complet neobişnuită această criză. Şocantă prin limitările pe care ni le-a adus legat de drepturile noastre fundamentale de a circula, de a interacţiona cu oameni, de a fi aproape de familiile noastre extinse. Complet neobişnuită pentruafaceri, pentru că au trebuit să se închidă sau să schimbe complet modul de lucru peste noapte. Complet neobişnuită pentru modul de gândire în legătură cu managementul financiar pentru că pur şi simplu nu ai nici un reper despre cum ai putea să rebugetezi, să creezi vreo strategie competitivă să revizuie fără să ştie câte termene de implementare a unor acţiuni corective.

Dintr-o dată, managementul de criză a devenit sută la sută despre oameni. Despre menţinerea încrederii şi speranţei acestora. Despre comunicarea apropiată şi transparentă cu ei, şi despre empatizare. Despre înţelegerea mediului în care locuiesc, trăiesc şi lucrează, despre problemele personale pe care le-ar putea avea în familie care fiind la birou nu erau neapărat vizibile. 

Dintr-o dată, peste noapte, organizaţiile au putut deveni umane. Şansa noastră ar fi să le putem menţine umane şi nu doar productive, eficiente şi competitive. De aceea, decalogul meu pentru managementul acestei crize, vă invită în latura umană a acesteia.

• Comunică transparent, comunică regulat, ascultă. Lucrul la distanţă sau lipsa de vizibilitate a unei strategii pe termen lung, a unor repere clare în privinţa a ceea ce urmează să se întâmple pe termen mediu şi lung, conduce la anxietate şi scade motivarea oamenilor. Fiecare se aşteaptă ca la întoarcerea după această criză să urmeze o perioadă dificilă şi o perioadă de eforturi majore de recuperare a tuturor pierderilor. Suntem oricum îngrijoraţi în privinţa următorilor ani. Orice fel de percepţie în legătură cu agende ascunse sau comunicare netransparentă în privinţa unor decizii de viitor va afecta întreaga echipă. În unele companii, este de presupus că vor avea loc reduceri de personal.  Oamenii au nevoie să înţeleagă cât mai mult despre felul în care vedeţi evoluţia lucrurilor, şi despre felul în care vă gândiţi să re organizaţi activităţile companiei şi al echipei pentru o revenire cat mai rapidă. Este esenţial să le ascultaţi întrebările, părerile, opiniile, îngrijorările.  
• Conectează echipa la un scop mai înalt şi dă oamenilor o direcţie pe termen lung, o motivaţie pe termen lung, un scop comun pe termen lung. Au fost multe iniţiative legate de solidaritate, contribuţii pentru depăşirea crizei sanitare, contribuţii pentru sprijinul şcolilor şi al elevilor pentru a putea învăţa de la distanţă, sprijin pentru medici sau pentru persoane în vârstă şi în imposibilitate de a se aproviziona. Este un moment foarte bun pentru a-ţi conecta echipa la astfel de iniţiative, pentru a scoate la iveală empatia şi umanitatea, pentru a fi inspiraţional. Implică-te cât poţi în astfel de iniţiative şi fii un model pentru cei care aşteaptă de la tine să-I ghidezi şi să le arăţi o modalitate de a trece cu bine peste o perioadă complet neobişnuită.  
• Întăreşte-ţi rezilienta mentală şi emoţională. Încearcă să înţelegi care sunt presupunerile pe care le faci în privinţa ta, a oamenilor cu care lucrezi, a felului în care se iau decizii în organizaţie la un nivel superior, ce este realitate şi ce este doar povestea pe care ţi-o spui. Un lider rezilient este un lider care aduce linişte, calm speranţă şi optimism şi care nu alimentează cu propriile îngrijorări o situaţie care este complexă şi incertă. Acesta este un moment foarte bun să reflectezi asupra presupunerilor, convingerilor şi valorilor tale în privinţa rolului pe care îl ai, a muncii, a felului în care se conduce o echipă şi o organizaţie, a ce înseamnă pentru tine presiune, ce determină stresul pe care îl resimţi şi cum poţi face mai bine faţă următoarelor situaţii dificile, următoarelor crize care vor urma.  
• Încearcă să te menţii în formă, fizic şi emoţional. Dacă te simţi bine, oamenii vor vedea energie pozitivă şi se vor molipsi şi ei, la rândul lor, îşi vor menţine optimismul şi speranţa şi, nu înultimulrând, puterea de muncă.  
• Fii hotărât. Cumpăneşte bine acţiunile pe care le pui în practică şi adu-ţi aminte că în aceste două - trei luni, nu este exact timpul de a lua hotărâri majore, dar este exact timpul de a arăta că eşti capabil să iei decizii. Într-o perioadă de ambiguitate şi incertitudine, lipsa de hotărâre a liderului influenţează mai mult decât criza în sine. Este ca şi cum la un incendiu pompierul ar veni şi ar spune: „Stai să mă mai gândesc un pic...”  
• Rămâi optimist. Uşor de spus, mai greu de făcut – vor spune mulţi. Să privim lucrurile puţin în perspectivă şi să descoperim toate beneficiile de schimbare, ajustare şi învăţare pe care ni le-a creat această perioadă. Decizii pe care le amânăm de mult şi a trebuit să le luăm, ca de exemplu cum ne organizăm atunci când lucrăm de acasă. Rapoarte la care trebuia să renunţăm de mult şi pe care totuşi le menţinem într-un circuit birocratic. Acum, o extraordinară şansă de a simplifica. Oameni despre care credeam că nu vor reuşi vreodată, care totuşi, acum au descoperit şansa de învăţare şi că au resurse personale extraordinare, de a se adapta. În următoarea situaţie de criză veţi putea folosi toate acestea. Astăzi avem tehnologia care ne ţine conectaţi şi întreaga lume pare decisă să reflecteze la felul în care viaţa oamenilor poate fi mai bună. Sunt atât de multe motive pentru a fi optimist în privinţa viitorului.  
• Simplifică. Este o ocazie extraordinară de a te da un pas înapoi şi de a înţelege ce este cu adevărat în plus în munca voastră şi nu adaugă valoare. Debirocratizează. Renunţă la dublarea oricărei activităţi, foloseşte productivitatea, la maximum.  
• Testează, observă, antrenează şi dezvoltă capacitatea de adaptare la situaţii noi. Şi pentru tine, lucrul de la distanţă devine un spaţiu sigur în care poţi încerca să înţelegi ce-ţi provoacă emoţii negative, ce-ţi provoacă îngrijorare. Ai acum ocazia de a introduce în viaţa ta obiceiuri sănătoase.  
• Fii disciplinat cu tine însuţi şi cu modul de lucru al echipei tale. Paradoxul acestei crize este că, fiind atât de mult restricţionaţi şi fiind copleşiţi de orele îndelungate de lucru, de amestecul între viaţa personală şi profesională şi de comunicarea virtuală intensivă, oamenii au nevoie de reguli simple şi de disciplină în încercarea de a rămâne sănătoşi fizic, emoţional şi mental. Discută şi stabileşte cu echipa ta normele voastre, decalogul vostru de funcţionare eficientă şi armonioasă.  
• Creează oportunităţi de învăţare şi reflecţie. Este poate cel mai bun moment pentru a rupe ritmul de lucru cu sesiuni de dezbatere, discuţie, învăţare a unor abilităţi noi de comunicare, de interacţiune, este poate cel mai bun moment de organizare a unor sesiuni de instruire facilitate, de a deprinde abilităţi de mentorat şi de coaching, de a lucre tu însuţi cu un coach.

Această criză este complet diferită de crizele financiare pe care le-am experimentat în ultimii 20,30 de ani. Este complet diferită pentru că este o criză umană care pune în pericol nu numai siguranţa financiară a oamenilor ci le pune în pericol sănătatea, chiar viaţa. Companiile şi liderii nu-şi mai pot permite să se gândească doar la planuri de reorganizare, restructurare şi recapacitare organizaţională. Este poate prima criză pe care, chiar şi cei cu îndelungată experienţă profesională o trăiesc şi care este înprimul rând despre oameni, solidaritate, umanitate, învăţare şi dezvoltare personală.