Rezilienţa şi războaiele noastre

Se vorbeşte mult despre rezilienţă, însă prea puţin în termeni de leadership şi sociali/globali. Suntem parte la zbuciumuri zilnice, de la problemele din societatea românească, la cele din spaţiul extern  şi până la cel individual sau de echipă. Ce semnifică astăzi rezilienţa şi cum poate fi citită mai bine şi folosită în acest context complex?

Scriu cu emoţie aceste rânduri în dimineaţa în care, acum, are loc invazia unei ţări vecine. Pentru mulţi dintre noi este o ţară suficient de aproape, dar străină, unde nu am călcat niciodată, unde nu asociem oameni, emoţii, figuri care să ne sensibilizeze. Pericolul este ceva abstract, principiul agresiunii de neacceptat pentru majoritatea dintre noi... pentru aceia care au acolo cunoştinţe, rude, prieteni, clienţi sau parteneri lucrurile sunt ceva mai personale, îngrijorarea mai mare, reacţiile emoţionale mai puternice. Cum ar fi să ne putem simţi conectaţi chiar şi fără a avea oameni pe care să îi cunoaştem, cum ar fi să ne utilizăm întreaga compasiune de care dispunem?

CONECTAREA, în plan uman, este una dintre abilităţile fundamentale de rezilienţă adică, capacitatea noastră de a rezista, de a face faţă presiunilor, schimbărilor, perioadelor dificile, capacitatea noastră de a ne reveni şi de a merge mai departe. Pandemia a schimbat valoarea compasiunii şi a solidarităţii şi a arătat felul în care, chiar şi în situaţii foarte dificile, comunităţile pot trece peste greutăţi. Ceea ce se întâmplă la nivel global în ultimii ani a arătat nevoia de schimbare a modului în care muncim şi conducem oamenii şi transformarea aceasta va face o diferenţă şi mai mare între conducătorii inspiraţi, conectaţi şi conducătorii abuzivi...

Conflicte armate, atacuri cibernetice, mutări agresive ale concurenţei, schimbări bruşte de natură politică sau legislativă care ne pot afecta...nu este ceva nou pentru omenire. Ceea ce este nou, este viteza cu care se întâmplă, multitudinea de direcţii în care este nevoie să fim atenţi, nevoia de o interpretare mai atentă a potenţialelor efecte şi consecinţe. VUCA, o lume volatilă, incertă, complexă şi plină de ambiguităţi cere rezilienţă şi un stil de conducere bazat mult mai mult pe solidaritate. Asta în companiile, comunităţile şi societăţile care preţuiesc oamenii.

Pe lângă conectare, rezilienţa se bazează pe alte câteva componente. Sunt studiate atent atât în companii, dar şi în comunităţi profesionale cum sunt cele ale pompierilor care au nevoie de multă rezilienţă. Capacitate de a rezista, capacitate de a merge mai departe, indiferent de greutăţi. Dacă ne uităm în jur, sunt multe focuri de stins...

De ce este neapărată nevoie de o schimbare de paradigmă în leadership la toate nivelurile? Pentru simplul fapt că nu poţi reuşi avansare, progres, supravieţuire, consolidare sau orice alt scop cu oameni care sunt obosiţi permanent psihic şi emoţional, îngrijoraţi şi, în mod natural, rezistenţi la schimbare. Oamenii au nevoie de SPERANŢĂ, o speranţă informată şi alimentată de conştientizare şi încredere, o credinţă că este posibil, că stă în puterea lor. Acest tip de speranţă nu este mesianică, este cultivată zi de zi, cu gesturi simple de menţinere a încrederii, cărămidă cu cărămidă. Tumultul şi incertitudinea dată de un comportament haotic al liderilor, dată de decizii necalculate, netransparente, incongruente nu au cum să menţină speranţa şi încrederea oricât de optimişti am fi şi, e un adevăr istoric faptul că nu stăm prea bine, ca naţiune, la capitolul gândire pozitivă. La nivel macro...oamenii nu se mai implică, pleacă, îşi iau familiile şi caută un loc mai igienic...la nivel micro, oamenii îşi dau demisia, rămân făcând strict ceea ce li se cere, se pierd in conflicte insignifiante dar care erodează atmosfera şi performanţa. De fapt, e foarte simplu: sentimentul de conectare dă siguranţa că ai pe cine te baza, speranţa te ajută să mergi înainte. Lipsa unei viziuni, a unui plan pe termen lung, a unui plan de ţară nu au cum sa genereze speranţă.

Speranţa nu e o chestiune naivă. La limita entuziasmului se spune ca se află anxietatea pentru că, oamenii pot trece foarte uşor de la o stare de susţinere şi implicare la una în extrema cealaltă. La limita entuziasmului se află dezamăgirea. În leadership, menţinerea unei speranţe bazate pe bună credinţă şi integritate este esenţială. Este evident că, într-o poziţie de conducere formală, ai întotdeauna posibilitatea utilizării puterii şi că poţi abuza de aceasta însă pe termen lung, istoria arată că abuzul de putere nu a creat niciodată abundenţă.

De ce este nevoie de viziune şi de un ţel, un SCOP pe termen lung – un alt element al rezilienţei? Atât în companii cât şi în societate, viaţa de zi ne deconectează de viziune. E departe, e abstractă, uneori pare greu de îndeplinit, pare că serveşte altora, nu ne identificăm cu ea, ne supune unui efort de imaginaţie şi anduranţa, un efort de voinţă şi motivaţie. Fără o viziune în care oamenii să creadă, ei îşi văd de ale lor, pe termen scurt, iar scopul comun dispare instant într-o sumedenie de scopuri individuale nealiniate şi care creează tensiune. Uneori conflicte, uneori lipsa disponibilităţii, alteori lipsa de flexibilitate şi un comportament lipsit de preţuire şi respect. Nu prea poţi face lucruri măreţe sau durabile. Fără integritate nu prea poţi ţine vii viziunile pe termen lung pentru că, pur şi simplu, oamenii nu te cred.Este un război surd, intern, un război cu noi înşine, un conflict tăcut care erodează.

Rezilienţa mai cere câteva abilităţi: HOTĂRÂREA de a acţiona şi CAPACITATEA DE A ACŢIONA AUTONOM. Aşteptăm de a lideri să aibă aceste două calităţi, dar nu este doar despre ei. Acţiunea autonomă a liderilor, fără implicare, fără consultare, fără integritate duce la ceea ce vedem zilnic în jur. Duce la abuz. O echipă care se dezvoltă conştient, fiecare individ care îşi cultivă un ţel în viaţă, abordează provocările cu curaj, acţionează cu hotărâre şi integritate în acelaşi timp va modela liderii. Acest binom leader – follower se automodelează şi poate genera lucruri minunate într-un set de valori coerent. Ce valori ne ghidează ca naţiune? Cum cultivăm aceste valori în familie, cum încurajăm oamenii să le aducă cu ei şi să le respecte la muncă, este o alegere. Nu poate fi nimeni responsabil pentru asta. Aici însă intervine o alegere legată de scop şi de ţel pe termen lung deoarece se bazează pe ceva strategic: capacitatea de a acţiona autonom se formează prin educaţie, o educaţie care încurajează  şi nu invalidează, o educaţie care invită la dialog, la experimentare  la creşterea stimei de sine. Nu putem avea adulţi încrezători şi autonomi în alt fel.

Cele de mai sus creează CAPACITATEA NOASTRĂ DE A NE ADAPTA LA SCHIMBARE, capacitate care dă rezilienţă. Adaptarea la schimbare necesită un efort, necesită toleranţă a posibilităţii de eşec, necesită o bună organizare, cere să te poţi baza pe ceilalţi şi să fii autonom în acelaşi timp. Schimbările sunt multe şi majore: de la digitalizare la schimbarea polilor de putere. Schimbarea e complexă pentru simplul fapt că implică emoţiile umane. Indiferent de ce alt tip de complexitate adăugăm.

Rezilienţa mai are un ingredient. DISCIPLINA. Trebuie să recunoaştem, cu onestitate, că pare că ne lipseşte în mod natural. Traficul, respectarea regulilor, a curăţeniei sunt exemple concrete de disciplină nerespectată care afectează în mod direct calitatea vieţii. Companiile depun eforturi mari de educare a nevoii de disciplină, a rigorii, a atenţiei conştiente la implicaţiile gesturilor asupra altora, a consecinţelor lipsei de disciplină.  Dacă ne uităm la disciplină doar ca la un comportament utilizat din când în  când, atunci când nu avem încotro acesta nu generează nici un rezultat. Cel mult evitare a unei consecinţe. Se ştie însă că un comportament este o reflecţie a modului de gândire, a mentalităţii, a setului de valori. Cu cât oferim mai multe exemple, cu cât discutăm mai mult şi invităm la dialog, la auto reflecţie, cu cât creăm scopuri la care oamenii sa aspire, cu care să se identifice cu atât creşte şansa menţinerii continuităţii. În business, în comunitate, în societate.