România 100 – portret de lider

România nu e scutită de frământările nici unei alte societăţi. Doar că suntem noi aproape de ea, e România noastră şi e la ceas aniversar.

Asta ne face mai sensibili la lucruri care au fost aici de demult şi la care nu ne-am conectat atât de acut, poate, aşa cum o facem în ultimii câţiva ani. Pentru că am fost prinşi de febra acelor multe lucruri de făcut pe care, noi sau părinţii noştri, nu apucaseră să le facă în 45 de ani, înainte de ‘90.

Să respirăm aer de capitalism, să călătorim, să ne facem case, să ne dăm copiii la balet şi limbi străine, să avem maşină de firmă şi să ne construim o carieră. Fiind atât de ocupaţi, fie nu am remarcat, fie nu ne-a venit să credem că, de fapt, transformarea e doar de suprafaţă şi că obiceiurile vechi revin. Rapid.

În dimensiunea istoriei, aproape 30 de ani nu reprezintă prea mult. România e încă formată din mai multe Românii. România are ancorate credinţe şi stereotipuri de care nu ne-am ocupat, nu le-am demontat şi nu le-am înlocuit cu mai nimic. Ne-am satisfăcut nevoile de la baza piramidei: mâncat, îmbrăcat, vizitat... şi câte puţin din cele superioare.

Dacă ne uităm în companii la iniţiativele de schimbare, cei care au experienţa managementului schimbării ştiu că, înainte de a se declara mulţumiţi de rezultatele implementării acesteia este bine să se asigure de sustenabilitatea ei. Şi asta înseamnă şi minte şi suflet. Numai că, mintea poate fi convinsă, inima se vrea cucerită. Şi pentru asta e nevoie de LIDERI.

La fel ca o companie, România are nevoie de LIDERI.

De obicei, în companii o schimbare care nu a avut un management adecvat duce oamenii înapoi la vechile metode şi obiceiuri în câteva luni. Oamenii revin la modul obişnuit de lucru, de interacţiune, de gândire. Procesele nu se ajustează, şedinţele nu devin mai eficiente, conflictele nu se sting, ci doar continuă să mocnească, oamenii nu se simt motivaţi şi dornici să contribuie. Energia momentului de schimbare dispare şi eforturile se risipesc în van. De aceea, companiile care dau atenţie acestor aspecte şi care administrează corect procesele de schimbare sunt cele care reuşesc, dăinuiesc sute de ani, cresc şi continua să ofere lumii şi angajaţilor lor lucruri care îi bucură şi îi ţin aproape.

Tot ce se întâmplă „în mic“ în companiile şi în echipele în care lucrăm se regăseşte la o scară mai mare în societate. Simţim că ne e bine? Poate ne luăm timp şi profităm de ocazia întâmplării ultimilor 30 de ani (că tot au trecut prin vieţile noastre) şi învăţăm câteva lecţii de leadership şi de management al schimbării. Pentru că legea masei critice funcţionează şi pentru că, dacă în multe, multe locuri acţionăm la dimensiune micro, la un moment dat vom reuşi să trecem de punctul de inflexiune şi schimbarea va deveni macro. Să ne ia încă 100 de ani? Nu ştiu şi nu intenţionez să sugerez un răspuns. Aş vrea să schiţez încă un portret al liderului de care are nevoie România AZI.

Un portret de lider care să fie capabil să schimbe cursul şi energia curbei de schimbare ar fi util de definit. Asta ne-ar ajuta să accelerăm drumul către o viziune mai luminoasă, către o Românie care să îţi ţină oamenii motivaţi să rămână, să contribuie şi să facă schimbarea aleasă sustenabila. În patru tuse esenţiale.

Viitorul – nevoia de viziune

Acum 100 de ani liderii României au avut viziunea României mari.

„Pentru România, Marea Unire de la 1918 a însemnat o repoziţionare în Europa, prin noua suprafaţă (locul 10) şi prin numărul de locuitori (locul 8). O sporire considerabilă a cunoscut şi capacitatea industrială (235%), economia, dar şi resursele naturale.“

Poate cea mai importantă responsabilitate a unui lider este să creeze şi să prezinte o viziune credibilă asupra viitorului.

O viziune vagă sau care ridică mai multe semne de întrebare decât încredere în reuşită nu face decât să lucreze împotriva sa. Oamenii se prind, cum se spune, că nu prea ştii încotro te îndrepţi, deci care ar fi motivul pentru care te-ar urma? Şi dacă ar porni la drum, care ar fi motivul pentru care ar sta aproape când începe să fie greu fără a avea o destinaţie pentru care să merite sacrificiul? Avem tendinţa de a spune că oamenii nu sunt motivaţi, au interese personale, nu au angajament, că îşi văd de propriile obiective şi interese.

În fapt, este întotdeauna o problemă de leadership. Doar că leaderul formal, odată numit sau ajuns în poziţia de putere, poate fi greu de schimbat.

Alteori e şi o chestiune de justificare a alegerii iniţiale: oamenii acceptă greu că s-au putut înşela şi caută să îşi confirme alegerea prin tot felul de argumente false. Aşa că, în loc să tăiem răul din rădăcină şi să schimbăm rapid leaderul care a dovedit că nu creşte şi nu se dezvoltă, că nu are valori sau viziune, că nu lucrează în interesul echipei, companiei sau comunităţii sale, preferăm să arătăm cu degetul către marea masă, depersonalizată datorită numerelor mari, care nu poate primi decât un feedback la fel de impersonal, deci, neasumat şi care poate fi... de vină. E un cerc vicios care se regăseşte în multe companii şi pe care îl regăsim şi la nivel de societate. În companii, procesele pot fi mai accelerate şi îndreptarea alegerilor iniţiale greşite mai aproape de succes. Ce ne facem cu ţara? Unde dorim să ajungem în următorii 5 ani? 10 ani? 30 de ani? 50 de ani? Care sunt priorităţile? Unde trebuie să ne aducem contribuţia? Ce va fi important să facem şi să învăţăm pentru asta? Viziunea conduce la rezultate. Lipsa viziunii duce la haos.

Libertatea – despre încredere şi curaj

Libertatea este un drept fundamental. Libertatea de exprimare, de circulaţie, de decizie. Pentru a acorda însă libertate este nevoie de curaj. Pentru a acorda libertate este nevoie de încredere. Pentru a construi încredere este nevoie de investiţie: de timp, de energie, de ascultare, de integritate şi ţinere de cuvânt.

În era tehnologizării accelerate, a digitalizării, a comunicării intense şi cu ritm rapid, pariul fiecărui lider este modul în care poate construi suficientă încredere încât să poată oferi această libertate oamenilor săi, fără a avea temerea că aceasta va fi abuzată. Că oamenii înţeleg corect libertatea, şi-o asumă şi se bucură de ea. Avem nevoie de reguli şi structură. Ceea ce mişcă însă lucrurile şi face companiile să fie agile este tocmai libertatea asumată a oamenilor. Libertatea se înţelege, se învaţă, se însuşeşte.

Libertatea este modelată prin libertatea şi autenticitatea pe care o are liderul în faţa oamenilor săi. Cât de liber este acesta faţă de ego-ul său care îi strecoară îndoială în urechi? Cât de liber este liderul faţă de interesele sale personale în faţa unui scop mai înalt, acela al întregii sale echipe? Cât de liber şi curajos este liderul în a recunoaşte că poate greşi şi poate să nu aibă toate răspunsurile? Cât de liber este liderul în faţă provocării de a accepta că oamenii din jur pot fi mai inspiraţi în anumite momente? Cât de liber este liderul în faţa propriilor ambiţii?

Ca şi în companii, în societate nu simţim libertatea ci, mai degrabă, lipsa acesteia. Ca şi în societate, în companii simţim lipsa de autonomie şi încredere şi nu întotdeauna prezenţa acestora.

Un lider are în portretul său trăsăturile care îi dau voie să permită, la rândul său, libertate şi încredere. Aţi auzit în aceste zile despre restricţia libertăţii cuvântului? Despre restricţia alegerilor personale privind munca, traiul sau modul de a îţi face o familie? Ori de câte ori avem în faţă limitarea libertăţilor fundamentale atunci este vorba de lipsa de leadership. Şi dacă vă uitaţi în jur şi nu recunoaşteţi prea mulţi lideri, măcar uitaţi-vă mai bine şi recunoaşteţi-i pe cei ce nu sunt cu siguranţă. Următorii 100 de ani au nevoie de lideri curajoşi. Şi care să preţuiască libertatea ca drept fundamental. Cu cât tehnologia se va dezvolta şi oamenii vor avea mai puţină nevoie să facă munci de bază, rutiniere, grele, cu atât oamenii vor avea mai mult timp şi mai multă libertate. Avem nevoie de lideri care să îi înveţe şi să îi inspire ce să facă cu aceasta.

Motivaţia - banii şi restul treburilor

Una dintre erorile uzuale făcute de conducători este dezvoltarea şi alimentarea credinţei că oamenii aleargă doar după bani. Că, ţinându-i ca într-un labirint şi atârnându-le în faţă mereu morcovelul pe care scrie „bani“, „mărire de salariu“ sau similar, vor rezolva întotdeauna problema angajamentului şi motivaţiei acestora. Banii rezolvă multe şi sunt ademenitori. Marile bătălii însă se dau cu oameni asumaţi şi pasionaţi, cu un crez puternic şi nu cu mercenari.

Liderii nu momesc, liderii atrag ca un magnet. Liderii nu păcălesc cu recompense ipotetice sau care nu sunt sustenabile, care şubrezesc pe termen lung. Liderii descriu clar, cu subiect şi predicat ce provocări sunt şi ce eforturi trebuie depuse. Liderii nu manipulează ci descriu, prezintă beneficii, arată alte perspective şi conving. Liderii înţeleg motivaţii şi nevoi şi le canalizează pentru a genera energie creatoare. Liderii recunosc şi recompensează, nu mituiesc şi nu cumpără bunăvoinţă.

Modestia şi linia foarte fină care ne desparte de trufie

Ajunsul acolo sus, la vârful ierarhiei, creează de multe ori sentimentul  că „ţi se cuvine“. Ai depus efort, energie, ţi-ai creat vizibilitate, relaţii. Ţi-ai călcat uneori pe principii sau le-ai anulat. Ai reuşit. Ţi se cuvine recunoaşterea, aprecierea, ţi se cuvine să fii urmat şi ascultat. Eşti, nu-i aşa, o categorie superioară care are dreptul.

Ei bine, viaţă demonstrează că nu e aşa şi că acest tip de gândire nu aduce nimic pe termen lung. Leadershipul include şi se bazează pe modestie şi umanitate. Leadershipul include acel tip de plasare în regim de parteneriat care elimină din start orice tentativă de a fi peiorativ, de a sugera că „nu înţelegem noi ceilalţi despre ce este vorba“ şi altele de acest gen. Deschideţi doar internetul şi televizorul şi luaţi la întâmplare declaraţii publice.

Un model de leader de o mare fineţe, modestie şi dăruire a fost Regina Maria. Şi merită menţionată acum când avem aniversarea aceasta sfântă şi când un model de leadership feminism ar trebui să ne inspire.

„Primul Război Mondial o transformă în erou naţional. Participă activ pe front, încurajează răniţii şi soldaţii din cele mai fierbinţi puncte de luptă, nu se teme de gloanţe, nici de epidemii, de tifosul exantematic sau gripă spaniolă, de răni sau de sărăcie. Maria sfârşeşte prin a fi supranumită „Mama Regina“, „Mama răniţilor“ şi „Regina-soldat“ (ea a şi fost comandant onorific al Regimentului 4 Roşiori, care i-a purtat numele şi a cărui uniformă a îmbrăcat-o, fiind şi o iscusită călăreaţă).

[…] Nicolae Iorga scria aceste cuvinte despre Regină:

«Niciodată, desigur, o Regină n-a impus mai mult în afară de rangul ei suprem. Regalitatea vitejiei şi milei de oameni o fac să poarte totdeauna o coroană nevăzută care e mai scumpă decât toate juvaierele lumii.»“

Coroana nevăzută a unui lider este aceasta modestie şi umanitate. Lipsa aroganţei, lipsa trufiei. Linia e atât de fină şi poate fi trecută adeseori chiar şi de către cei mai virtuoşi.

Modestia este un sentiment care ne face să nu exagerăm valoarea ideilor şi a acţiunilor noastre spune Wikipedia. Liderii creează spaţiu în jurul lor. Spaţiul în care cei ce îl urmează cresc, se dezvoltă şi se afirmă. Dezvoltă comunităţi, dezvoltă cunoaştere şi inovare. Construiesc pentru viitor.

E rândul nostru azi, să creăm noi generaţii de lideri. Pentru viitorii 5, 10 sau 100 de ani. Cu viziune, modestie, capabili să motiveze şi să ne activeze pasiunea, încrezători să acorde şi să respecte libertăţile fundamentale ale oamenilor.

La mulţi ani România! Creşte-ţi liderii!